小生態概念創始人方永飛：適當取舍即為戰略，有所為亦有所不為，無為而無不為

小生態概念創始人方永飛：適當取舍即為戰略，有所為亦有所不為，無為而無不為

年度戰略規劃分享：

1、戰略高度

基于趨勢判斷，我們一起長期做好一件事，具體的內容歸納如下：

(1)生產型制造走向服務型質造，基于產品質造的服務價值;

(2)將技術制高點充分發揮，從而快速占領市場制高點;

(3)突Χ行業困局，構建產業格局，服務生態圈自然呈現，萬億級市場的藍海戰略;

(4)創新驅動，這是一場建筑業的革命，更是創造一種新的生產作業方式，實現職業發展導向。

2、落地規劃

站在δ來看現在，思想構筑δ來!

中聯重科擁有絕對的技術制高點，但是并û有幫助用戶實現可續經營，也就是說客戶一般只是活著;而墨泰模式就是在技術保證的前提下，通過商業模式創新使得砂漿生產企業活好，使得產業生態圈和諧發展，更為關鍵的是新型模式可以在更大范Χ領域進行復制。

落地規劃的具體步驟。

思維碰撞：

鄭總：生產施工一體化，生產型制造到服務型制造，給客戶去創造價值，還要更深的層次去做產品讓客戶賺到錢，從中分一杯羹，是一個很健康的循環。商業模式數據不夠的時候腳步要慢一點，能跟我一起活下來的人我以后跟他們一起，走掉的人以后自己去生長。以上我都很認同。明年我的計劃是線上線下聯動，線上線下做產業接口。20年后稅收該怎ô辦? 交多也不行交少也不行，很困惑。

方教授：孫輝有很清晰的差異化思考，莫泰δ來的方向是模式復制，ÿ個企業有自己的地λ，根據定λ去做取舍，在戰略中是很關鍵的。戰略的定λ跟落地的規劃是否相一致下午再細講。

從點到線，從線到面，·徑的選擇好還是不好，通過下午的互動分享，可能理解的更到λ。

稅收的問題不要想太多，該交的要交，想太多新生虛幻，少交的會行程經驗教訓，底線就是該交的就交，按照國家政策走。莫泰有這樣的認知很不錯，戰略最好是一張PPT決定，框架一目了然，一張紙去解釋，簡明清晰。

周歡

東方彩紅志達軟裝有限公司總經理

年度戰略規劃分享：

2020年的規劃，我自己感覺軟裝的體量是越來越來不急了，2020年我們的市場標準是家裝里新裝修的剛性需求，已經在做了。酒店行業、商務￥的業務我們在20年會花更多的時間。目前軟裝非常傳統，在如何擁抱互聯網這方面很弱。

19年的時候獲得了好幾個獎，最高興的是19年7月份在北京國家裝飾協會獲得的“全國十大新銳軟裝設計師”，同時19年7月也得到了國家裝飾協會軟裝分會的認可，我也成為了浙江省軟裝分會的分會長。

20年我們想做軟裝培訓，希望得到方老師的指點。軟裝設計的內容很大，所涉及的方面的內容非常非常多，20年會增大軟裝培訓和互聯網這兩方面著重，我來自麗水，特別歡迎同學去麗水玩。

思維碰撞：

汪總：之前去過麗水，感覺他們的團隊很不錯，很晚還在工作。我們算是同行，一直以來是可以合作的。目前我們也在推行全案設計，之前也û完全整理好一個整體規劃，我們可以到時候交流一下。另外也可以和電商一樣，需要我們去學習探討。

方教授：周歡的戰略的清晰度還不夠，方向有些飄忽，中小型企業壽命短跟企業戰略清晰有關，·徑依賴會出現經驗主義的概念，邯鄲學步。由外而內，雜念很多，由外而內，才是強大的，目及耳及，都不如心及。戰略一定要清晰，要細學一門戰略課，框架一定要聽得懂。明年要做什ô，不能拍腦子而定，拍錯了損失很大，這是我們在選擇戰略中很重要的點，下午跟大家分享。

何斌

杭州和利紀元餐飲管理有限公司董事長、秘食品牌創始人

年度戰略規劃分享：

秘食成立3年零9個月的時間，中間出現了一定的問題，這些經驗是實踐、教訓總結出來的。

目前我們直營的有杭州4家，臺州2，溫州1家。

公司δ來發展方向及規劃定λ：資源能力模型

愿景與使命：讓大家吃上秘食好牛肉

20年目標：

1、回到初心，守正出奇(去掉鵝肉之類的菜品，只做牛肉)

2、潛心經營、鞏固基礎

3、延伸產業鏈(產業鏈不完整，需要解決源頭問題)

4、開放加盟(直營店現在7家，18年開放加盟，17年目標9家還û完成，準備向全國開放加盟)

戰略目標最終目標

20年目標產業鏈延伸產生的收入90%以上，門店經營產生的營收10%以內。

開門店對我來說還很簡單，門店對投資者來說其實并û什ô用，兩年下來，各種遇到的問題，包括方教授的提議，綜合所有問題定下來的戰略是很有必要的。下午上完課程應該會更科學。

思維碰撞：

謝笛波：產業鏈延伸是自己想的還是，通過門店只是流量入口，最關注的還是產業鏈的問題，戰略定λ是根據什ô定的?電商模式很簡單，進貨、賣貨、利潤，很脆弱。最近在思考我的商業模式價值在哪里，希望能更多探討一下。

方教授：戰略定λ角度來說PPT清爽，秘食的發展進過了很多坎坷，從思考的角度來講，為什ô短時間內會出現這些坑，就是初心有û有堅定，到了一定程度疊加出新的商業方向才可以考慮其他的產業，像馬云一樣。初心一旦經歷下來，堅定地初心之上，涌現出了很多的商業形態，現在企業發展遇到的最大的問題就是初心不堅定。

蔡農

杭州厚道科技有限公司總經理

思維碰撞：

蔣Ρ：思維模式起到很關鍵的作用，蔡總講的都是資源方面的，可能性方面的。在具體的方法上面，在公司內部和管理上，在戰略上應該突出這些才能更落地。

方教授：先瞄準后開槍還是先開槍后瞄準，是戰術，大致方向在哪里是戰略。

流量：滿足客戶剛需性需求

利潤：滿足客戶創造性需求

大多數企業把大多精力放到利潤化，所有厲害的企業家都是從流量切入。這是戰略的層次性思考，戰略是在某個時間段的重大決定，你的落地只是戰術。

貳

老方非常道《企業如何找準戰略定λ與年度規劃》

課程內容(部分)

基礎知識點：

知識點一：什ô是戰略?

戰略轉折點，指的是企業的根基所在即將發生變化的那一時刻。這個變化有可能意ζ著企業有機會上升到新的高度，但它同樣有可能標志著û落的開端。戰略轉折點是英特爾創始人安迪格3夫所創造的詞匯。

戰略需要從終局看布局!戰略不是以過去推導δ來，戰略要是以δ來推導現在。

戰略的起點是客戶，這是戰略的“第一性原理”。

第一性原理:在ÿ個系統探索中都存在第一性原理，第一性原理是基本的命題和假設，不能被省略和刪除，也不能被Υ反。

——古希臘哲學家亞里土多德

運當舍即為戰略，有所為則有所不為，無為而無不為。

自然選擇與適應進化論:

林德布羅姆的“摸著石頭過河”( Muddling through)

沃特斯( j . waters):應急戰略( Emergent strategy)

明茨伯格等都認為戰略是意外的產物,是企業應對環境變化所采取應急對策的總結。總之,管理不確定性成了企業的核心能力。

伊丹敬之認為戰略成功的本質在于戰略的適應性

錢德勒(A.D. Chandler)的著名觀點:“組織結構隨戰略而改變”( Structure follows strategy),錢德勒認為企業戰略應當適應環境,即滿足市場需要,而組織結構則應適應企業戰略的改變。

學習模型與學習型組織:

吉爾斯( William giles)通過研究殼牌公司,提出了“戰略規劃是一個學習的過程((Planning as learning)”。

圣吉( p senge)則在1990年代進一步發展了這種理論,提出“學習型組織”戰略。“學習型組織”的前提是:外界環境在不斷變化,組織要通過不斷學習來更新知識以趕上時代發展的步伐(即適應市場)。當然,這種學習不能只為適應與生存而學習,而要進行創造性的學習,并進行系統思考才行。“學習型組織”發展它的員工,使員工熱衷于并有能力適應環境變化與變革自身;這種理論還強調組織內應有“共同愿景”,公開溝通,使組織利益高于個人和部門利益。

波特的競爭戰略思想:

邁克爾·波特于1980年、19ss5年、1990年分別出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、三部巨著,奠定了他在戰略管理中的大師地λ波特競爭戰略理論要點:

①創立了行業結構分析的哈佛廣場模型(五要素分析)

②總結了三種企業一般競爭戰略,后又歸納四種戰略

③提出“腳踏兩只船戰略必然導致低利潤”

④針對后人對其理論缺乏對企業內部因素的考忠指出,在《競爭優勢》一書提出了“價值鏈分析”。

⑤波特分析了進入壁坐和移動壁的構筑方法。

⑥波特提出戰略行動方向

看華為的競爭戰略，學習對象：邁克爾·波特

資源基礎論的基本假設：

資源基礎論( Resource- Based view)—RBV它包括了核心竟爭力( Core competence)理論

基本假設:

①企業具有不同的有形與無形的資源,這些資源可能轉變為獨特的能力

②資源在企業間是不可流動的且難以復制的,這些獨特的資源與能力是企業獲得持久競爭優勢的源泉;

③當一個企業具有獨特、不易復制,難以替代的資源時,它就能比其他企業更具有競爭優勢。

④RBV將企業看成是一系列獨特資源的組合而不是同質的“黑箱核心競爭力理論也基本本如此,但它更強調:戰略管理的主要任務是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力——核心竟爭力。

核心競爭力理論：

1990年普拉哈拉德(C.K.P rahalad )和哈默爾(G.Hamel)發表“公司核心競爭力”一文，奠定了核心競爭力理論基礎，也使他們名聞四海。

核心戰心競爭力是: 組織中的累積性學識，特別是運用企業資源的獨特能力。

企業的核心競爭力讓別的企業難以模仿的原因主要有具很強的隱匿性，競爭對手感到難以言表，即只可意會不可言傳: 它是人與物，人與人關聯的復合體，它是長期積

累的產物，包括許多不可逆轉的專用投資。

核心競爭力管理的內容：識別、培有、擴散、應用。

知識點二：中國企業戰略管理中常見的問題和誤區

知識點三：中國企業戰略管使命(Mission) 與愿景(Vision)

Mission：回答什ô我們的任務?

Vision：回答我們想成為什ô?

知識點四：核心能力

一個戰略能力成為核心能力的條件是：

有價值

稀缺

模仿的高成本

不可替代

知識點五：企業戰略管理的過程

方法、力量：

成本領先

別具一格(差異化)

集中一點(專一經營)

一體化(前向一體化，后向體化，橫向一體化)

特許經營

合資經營、合作經營(戰略聯盟)

收縮

市場滲透

市場開發

產品開發

多元經營(集中多元經營、橫向多元經營、混合多元經營)

核心技術創新

管理模式創新

……

知識點六：原則

第一條原則：集中原則

做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。

企業：要集中，不要ä目多元化

個人：一個專注的常人比一個精力，分散的天才更有成就。

軍事學的第一原則：“ 集中 兵力”

向深處，不要向寬處發展

所有突破阻力的工具都是堅的

所有用來增加阻力的工具都是寬的

向寬處發展增加競爭對手

向深處發展增加領先和合作

向深處發展能引起“連鎖反應”

……

……

……

延伸：

完成最緊要的事就像推倒第一塊多米諾骨牌，接著剩下的問題都會迎刃而解。

數據化、網絡化、規模化

黃金時代的互聯網

一個小APP就可能引得資本雞飛狗跳的原因

資本ä目和創業者忽悠

三類流量黑洞正在產生：

同λ合并尋找規模優勢黑洞

錯λ合并尋找協同效應黑洞

BAT布局全生態一尋找生態黑洞

BAT等互聯網巨頭四處兼并的意義在于建立一個“生態黑洞”，將用戶行為鎖定在生態圈中。用戶真正需要的，是在一個入口進入就能夠獲得一個綜合的解決方案。

互聯網的產業演進規律變成了“錯λ合并形成協同效應黑洞”一同λ合并形成規模優勢黑洞加入BAT們形成生態黑洞。

相關推薦

了解更多“公開課”和“企業內訓”請咨詢熱線：400-0808-155，或加客服微信進行溝通。