互聯網+高峰論壇余世維：《新常態下的企業變革之道 》

10月31日，本次互聯網+高峰論壇迎來了最高潮，那就是我們請到了國人最為推崇的實戰型培訓專家之一的余世維博士為大家帶來精彩的演講。

一、什么是新常態

中國現在開始要面對的形勢很嚴峻

新常態——一個國家不可能永遠高速增長。當生產趨于飽和，技術出現瓶頸以后，我們就要習慣滯銷，習慣裁員，習慣歇業，不再大驚小怪。

舉例：二手房，數量很龐大，說明中國房產的形勢，空房多。

面對這個新常態

干好你的事業，不要隨便投資;

抓住你的鈔票，不要隨便借錢;

保住你的飯碗，不要讓老板裁你員。

公司老化=老人癡呆

• 人數 越來越多

• 組織(層次) 越來越密

• 分工 越來越細

• 動作(反應) 越來越慢

人不要隨便增加，因為進來容易出來簡單，盡量用加班的方式解決問題。

不要隨便開分公司，分公司一開就是花錢。

案例1：鄧小平改革開放以來，這些公司是最早下海的。

新常態下，這幾個30年以上的企業家誰不能算【公司老化】?

不管公司有多少年，腦子必須是新的，行動必須是快的。不然就如老人一樣，就是一個老公司。

三十年 站穩，有一部分消費者

五十年 肯定，獲得肯定

七十年才是品牌

二、誰是我們的敵人

問題：誰是我們的敵人?

答案：其實是我們自己——變化速度超過我們想象的環境

英國400年，美國200年，日本100年，中國50年，變化太快。軟件硬件跟不上，變成跳躍性國家。

環境：因為中國發展中間是跳躍式的進步，所以環境變的比誰都快。

把企業變革進行到底

如果組織的變革速度比外部環境變化慢，組織就會走向末路。

每個公司到了年底都要思考兩個事情：1、本公司今年比去年進步了哪些地方?2、本公司去年比今年改善了哪些地方?

你說變了不算，客戶說了才算。

案例2：美國達美和西北航空宣布破產——承受不了競爭壓力

案例3：手機，韓國流行的明年就是中國流行——沒有創新，盲目跟風。新常態是對一般人來講，但是【變臉】不是換個名字，換個辦公樓而已。

工業社會——>資訊社會

1、組織/安定/地位/制度

①每個公司每年都要檢討下其組織系統，組織是為了市場設計的，而不是為自己設計的。

②任何東西沒有完全正確或者完全錯誤，只有客戶接不接受。

案例4：中國工程研究院

彈性工作時間/寬松交流/個人潛能動性

2、數量/市場份額

數量、品質：客戶先肯定你的品質，再增加數量。

市場份額(紅海中找藍海)：我們不是在一個池塘里面把吊桿甩下去，而是去另外一個還沒有人甩釣竿的池塘甩釣竿。

案例5：牙醫

先做心理建設，再去治牙

3、管理導向/金字塔組織

管理導向：我們不要把自己擺在金字塔高高在上，應該擺在圓心，因為我們是伙伴關系。對員工是教育而不是命令。凡是用命令去告訴員工的，他永遠不會舉一反三，教育會。

公司的概念：

分離式管理：每個人都自動自發的工作，我們只給他們一個框架，老板在于不在都一樣。

三、變革的目的是為了什么

1、問題：變革的目的 是為了什么?

答案：提高競爭力

核心競爭力：產品難以替代，方法難以模仿。

案例6： intel inside電腦，全世界搞電腦搞網絡的都不敢說不需要。

intel ——強大的核心競爭力

成功：標準化+模塊化

新常態——是我們習慣于環境

被新常態——是我們要讓客戶習慣我們

2、問題：競爭力的“核心”又是什么?

答案：更貼近客戶。(關鍵詞：客戶滿意度管理)

Customer Satisfaction Management

CSM：生存者花的是成本，客戶買的效用

客戶在外面，是我們去找他，而且不發聲，是我們替他想。

案例：7飛機上坐凳向下劃的創意首家是西北航空

貼近顧客新方式：順馳中介服務

索尼先試用再安裝

LG研發中心緊貼客戶

3、問題：企業變革的基礎是什么?

答案：文化是價值觀，共識是危機感，先打好基座，在去發展頂端。

①企業變革=機會

盡管出現新的下行常態，這社會還是商機無限，我們不能靜坐觀望。

注意：誰先發現機會;我們為這個機會做了什么準備;這個機會要有哪些條件才能抓到。

案例：8巴西看上了中國的航空

中巴已經合作，法國達索也來了，為什么沒有我們中國的?

東航——深化企業內部改革：新常態下，就得先深挖潛在的客戶與潛在的需求。而【內部改革】有是深挖的第一步。

先把內部改好，再去搞客戶搞市場搞對手。

②企業文化。

文化是一種共用的價值觀，最終要融入思想與行為。

周邊文化：一般文化

核心文化：與產品和行業特性直接有關

廣告公司的文化 : 創意

人壽保險的文化 : 信賴

新華書店的文化：資訊和理訊

提問：你覺得把「農信社」改成「農商行」就改變了 他們的企業文化嗎?

答案：沒有。

先想出核心文化 → 再強化思想教育 → 然后以獎懲手段落實在行動上。

③群體共識

共同危機感——共同意識和共同責任——共同目標

案例9：可口可樂VS百事可樂

可口可樂需要怎樣的CEO：大膽的創新精神;優秀的戰略遠見;敏銳的危機意識。

科學是什么意思?科學就是以數據量化。

量化以后要逐步的完成，任何目標要分階段，要逐步的完成。

張瑞敏：OEC——每一個人每天的每一件事都是全面的掌控

O全面全方位E每一個每天的每一件事C整頓控制

總結不是年終總結，是每天總結。才是真正的總結問題

案例10：寶馬超過了奔馳，后來居上

寶馬的CEO潘克：不怕經濟衰退，只怕墨守成規

四、變革從誰開始

問題：新常態下，變革該從誰開始改變?

答案：變革從老板開始。

共同責任就是“變革從老板開始，自動自發從自己開始”。

從老板開始進行變革，和品質一樣，變革工程的工作絕對不能由下而上，一定要由上而下。(老板都不清楚新常態是什么就完了)。

老板是縱觀全局，站在老板的角度要看全面的。但是員工是面對問題，站在員工的角度看待問題。

案例11：我的胃什么都能消化——CEO談變革與創新

新常態來臨時，我們不但要比別人先發現，還要先采取政策，才能繼續生產。

案例12：中國如何應對美國軍艦闖南海島礁

撿了芝麻丟了西瓜

兩個必須絕對遵守的觀念

1、變革工程=丟掉原有的規則，改變自己的思維模式。

思維模式：人的思想最難改變。

思想=想法/態度/觀念

案例13：上海建筑材料(集團)總公司——集合各個分公司

集團：歸大堆，把一堆公司綁在一起就是集團

正確的觀念(西門子)：一體化工程——一個文化/一個LOGO/一個制度/一個指揮系統/一個標準規范/一個工作態度

2、品質第一：

案例14：美國的造船廠——“我們必須造好船，能賺錢就賺;假如不能，損失在所不計，但是一定要把船造好。”

125年，從造漁船——造航空母艦，說明注重品質的重要。

3、一切事情都是為顧客而做

跨區域(跨境的服務和產品鏈接)+整合方案

20年前賣產品，10年前賣服務，現在賣解決方案

案例15：什么是4S店——整車銷售/零配件/售后服務/信息反饋為客戶做一個打包的服務，整體服務。

五、如何流程管理

“流程管理”(re-engineering )是“企業變革”的一部分，企業變革又是“3C ”( com-petition / customer / change )

1、不改流程 IT無用

不是有了手機+筆記本+網絡就OK了，畢竟那不是產品，也不是技術，更不是制度與創意。

案例16:用友ERP成功在燕京啤酒

燕京的啤酒成功不在ERP，別以為裝個軟件就能成功，還是要看數據。

要安裝系統要注意：

①全公司統統要培訓

②任何系統拿到公司都要修剪到適用自己公司

③系統一旦啟動，要一面看，一面動，一面調。

2、改進生產力和流程的三種途徑

公司某個區塊內優化;可以節省10%-15%的開銷

全面的重組流程：提高3%的營運利潤率

顛覆新的流程和經營理念：10倍的投資回報

創新：

①只要有人先做，或者大家都在做，就不是創新。因為已經很難超越。

②客戶看的見，客戶有感覺。

違背了這兩點，就都不是創新，只是在復制現有的。

3、流程的優化

個別優化——系統優化——提出方案——再次檢討

效益(就是增加收入和降低成本)：任何變革如果沒有改善效益，就統統是白搞。

監督機制：任何變革都要有個監督者，沒有監督者就沒有人負責，沒有人負責就是沒辦法改變流程。只要沒有人監督就是老板活該。

總結：與時俱進不是只進步一次，是每一年每一月最好是每一天都在進步。

案例17：沃爾瑪的公式——系統優化

“全面提速”必須以“相乘原理”(而非相加)推動。

4、流程優化的部分——個別優化/集成(系統)優化

3+3+3=9 相關部門(程序)個別優化

3X3X3=27相關部門(程序)集成(系統)優化

立刻優化：最浪費時間、人力、金錢的地方要立刻先優化。

六、一個快速發展的公司,其組織變革的重點在哪里?

1、注意間接人力的疊床架屋。

間接人力：和產品沒有直接關系的都是間接人力。

一個公司最重要的人有兩種：一個生產，一個銷售，其他的都是協助。

打仗的通常是士官和士兵，軍官不要搞太多。

2、劃分幾大模塊，便于指揮。

模塊：一個總經理不可能管20個以上的部門的，應該把20個部門分成模塊。

案例17：微軟欲改變笨拙步伐——設立三大部門：平臺/服務部門+商業軟件部門+娛樂/設計部門

3、配合市場做彈性調整。

自問：公司有哪些事情一直沒有調整，公司的組織系統多久沒有調整。

案例18：英特爾企業架構大變身。

移動事業+數碼企業事業+數碼家庭事業+數碼醫療保健事業+渠道產品事業

4、必要時應裁撤多余、重復、干擾 快速流程的部門。

改流程是把不要的流程先拿掉，拿掉了改流程就快了。

案例19：Raytheon每月1500枚導彈，每八分鐘裝配一枚。

問其為何如此高效率：我們把多余的工具和工作臺都拉走了。

注意：

①先關舊網點再裁舊員工，再招新員工再開新網點。

②最不能用的人最不好用的網點，先裁先關。

5、變革

① 變革的背景——競爭環境有了變化 / 游戲規則有了變化 / 公司發展有了變化

經濟風暴和金融海嘯來的時候，最重要的是我們站在哪里，我們在不在淘汰的名單里面。

案例20：一紙訂單顛覆日本鋼鐵業 ：從“一超多強”到“楚漢紛爭”

局勢會改變一個世界，環境會改變一個企業。

② 變革的型態——被迫變革(向誰學習) /預見變革(注意社會動向)/創造變革 (領導產業,制訂規格)

被迫學習：被強迫的不是自主意愿的去學習。

三星集團的標竿學習： “每一項事業都具有獨特的本質與特性，經營的核心就是把力量集中在這個特性上持續發展…”

每一個公司每一個行業都有一個可以學習的對手，走在前面是對手，走在后面的是湊熱鬧的。

對手不是永遠走在前面，名單也不是永遠不換。不要把太前面的人當作對手，因為趕起來太辛苦。緊咬著前面的那個對手并努力超越就夠了。

案例21：學生與老師——三星和索尼

三星多年來一直把索尼當作楷模，但是現在已經超越了索尼。

案例22：一個輪胎的故事(重點在于公司的退貨政策是真的)

我們就怕客戶不找我們，只要他找我們什么事都好辦。

只要客戶開口，就是我們的服務范圍，盡量不要拒絕客戶的要求，要懂得靈活變通。

預見變革：預見未來比回憶過去要困難多了，判斷要不斷的試驗才會正確。

案例23：星巴克再起音樂革命在中國云南種咖啡豆，把中國當第二基地

創造變革：

四流企業殺價格;三流企業搞服務;二流企業弄品牌;一流企業定規格

案例24：標準考驗“中國制造”富士康：拿來主義

未來中國的三個重要的事業：教育、醫療、農業

科技還是要靠自己扎扎實實的搞，買技術就是受制于人。

案例25：臺積電——臺灣芯片制造僅次于美國3D晶片全球只有4家公司能生產450毫米晶圓。

科技是我國的未來。

③ 變革的啟動

變革的三個程序：

先研究自己的價值觀哪里不對

找到一個切入點

任何變革如果沒有時間就會無限期的延大

秘密武器：變革議程

星巴克的CEO寫的一本書

七、沒有不痛苦的變革

變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關鍵。

1、 變革的條件 ----

① 領導人的眼光與決心。 (領導要能預見未來十年，并下定決定拿出魄力去變革)

②改革團隊(班子)的組建與權力。 (建班子定戰略，先有戰略再有方法，先有目標再有細節)

董事會要聽壞消息，董事和總經理，永遠不下去看看就永遠得不到真實的消息。

吳琪：中國企業治理模式之變

家族企業的弊端：所有權和管理權沒辦法分枝。

③執行的步驟、方法與監督。(任何事情任何要求如果沒有方法都是空談)

2、變革的痛苦(代價)——

①肯定有人反對或不支持。 (有兩種人反對變革：保守派——影響了自己的利益/激進派——變革會失去革命的機會)

②肯定將發生內部沖突與磨擦。 (變革就是調整，一調整就開始有沖突了)

案例26：IBM聯想交易概括&交易結構

文化沖突：中國——人和/美國——效率

市場融合：

白熱競爭：出頭就要挨打

③肯定要放棄一些短期利益。(凡是想賺快錢的，一定活不久，想活的就，就不要注意短期利益)

案例27：陜西陳家山煤礦爆炸至少一百六十六人死亡

礦難賠償一人20萬

案例28：中國近11年生產25億支香煙可繞地球赤道5.2萬圈(中國禁煙難，也是重要的稅收)

為了短期的利益，一個要了命，一個要了肺

④肯定會讓所有的人難受一陣子。 (變革就是新要求，有新要求肯定要接受并改變)

⑤肯定得重新分配資源。(公司的資源要按照效益分配，而不是搞假平等)

案例29：協和揮別藍天(因為成本高從此走進歷史)

3、變革的關鍵——

① 領導班子的強勢作用與緊盯不懈。(改革最怕是半途而廢)

強勢作用：小布什+切尼+賴斯+拉姆斯菲爾德(英派)

緊盯不懈:王岐山強調震懾常在

在中國這個社會，低調才能長久。

②一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。 (改革的根本在制度，不管是黨和國家還是企業)

案例30：東北經改的豪華外衣(因為腦子太老，改變太難)

③變革內容的事前溝通、事中觀察與事后修正。(事前提建議/事中多監督/事后做補救)

④遇到障礙或阻力，立刻解決或調整。如果是錯誤，就立馬叫停。(變革錯了就要承認，立馬停止，不要不好意思，否則造成的損失會更大)

案例31：聯通：何處尋找殺手锏(世界上沒有忠誠客戶)

有任何點子和花招，千萬不要鋪天蓋地，先小范圍的試驗下，也不至于丟掉大市場。

⑤ 追蹤變革要注意“薄弱領域”與“關鍵主題”(單一考核的概念)。

公司的改革總有幾個非常脆弱的地方，不要輕易的碰觸，建議先略過，先改容易的。

單一考核：新常態開始了，先從容易變革而又重要的地方下手。如果重要又不容易呢?就先撬動第一塊磚(挖墻腳)

⑥注意“打靶原理”與“海豚哲學”。

打靶原理：先開槍再瞄準，不要天天光討論

海豚哲學：讓員工每月分紅勝過年終獎金，有表現就立刻獎勵。要不得!

⑦如何測度變革效果?

留住并增加客戶

員工仍然支持變革方案與變革目標

八、總結

變革到了最后，客戶沒有增加，員工沒有熱情，這個改革就是失敗的。

1、中國從現在開始經濟會一直下滑，企業思考的問題是該如何度過?

2、全中國的人都要面對新常態，為什么有人可以活下去有人活不下去，看你站在什么樣的位置。

3、沒有人的會一直站在前面的，要一直學習一直去變革，不然就會面臨淘汰。

失敗的永遠比成功的多，只是你不知道罷了。

 

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