【光華公開(kāi)課】走進(jìn)首席財(cái)務(wù)官高端實(shí)戰(zhàn)班（一）

上周四到周六，光華公開(kāi)課《首席財(cái)務(wù)官高端實(shí)戰(zhàn)班》圓滿結(jié)束！小編整理了首席財(cái)務(wù)官的知識(shí)點(diǎn)分享給大家。

DAY1 

全面預(yù)算管理與控制——黃海老師

營(yíng)銷與銷售的區(qū)別：

第一章：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理之“道”

第二章：全面預(yù)算編制之“法”

第三章：編制全面預(yù)算所需的前期數(shù)據(jù)及取得途徑

第四章：全面預(yù)算的全面管理

第五章：財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

第一章：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理之“道”

全面預(yù)算管理特點(diǎn) 

全面預(yù)算管理流程 

全面預(yù)算管理組織架構(gòu) 

全面預(yù)算編制原則 

全面預(yù)算編制依據(jù)

全面預(yù)算管理理念 

沒(méi)有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒(méi)有方向的；沒(méi)有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的

公司預(yù)算管理模式與公司發(fā)展目標(biāo)要統(tǒng)一

不同時(shí)期的預(yù)算起點(diǎn)、重點(diǎn)和核心

全面預(yù)算管理特點(diǎn)  

全面參與、全方位預(yù)算、全過(guò)程管理

全面預(yù)算管理的流程 

全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 

預(yù)算管理委員會(huì)

董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。

具體職責(zé)

1、 審議通過(guò)有關(guān)預(yù)算管理制度；

2、 組織有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；

3、 審議通過(guò)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；

4、 審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；

5、 協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過(guò)程中的矛盾；

6、將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批（有股東大會(huì)的公司，預(yù)算由股東大會(huì)審批），通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算；

7、 檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；

8、 提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；

9、審定公司年度決算（有股東大會(huì)的公司，預(yù)算由股東大會(huì)審批），并提出考核獎(jiǎng)懲意見(jiàn)。

預(yù)算管理部  

獨(dú)立設(shè)置或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置

具體職責(zé)

1、傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門預(yù)算案的編制；

2、根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)分廠、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；

3、在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；

4、每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議；

5、遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議；

6、協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題。

責(zé)任中心 

投資中心 利潤(rùn)中心 成本中心

具體職責(zé)

各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對(duì)本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。

1、 提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；

2、 編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；

3、 監(jiān)督本單位／部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋；

4、 根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；

5、 協(xié)調(diào)本單位／部門內(nèi)部資源及單位／部門之間的預(yù)算關(guān)系；

6、定期分析和考核本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況。

預(yù)算目標(biāo)體系 

① 核心指標(biāo)：

是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，主要包括營(yíng)業(yè)收入、每股收益、權(quán)益利潤(rùn)率和經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

② 輔助指標(biāo)：

是反映公司核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的指標(biāo)，主要包括市場(chǎng)占有率、勞動(dòng)效率和不良資產(chǎn)損失率等指標(biāo)。

③ 修正指標(biāo)：

是反映公司預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo)，即預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)。

④ 關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)：

是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如研發(fā)投入產(chǎn)出比率；新產(chǎn)品銷售收入比率），根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)確定。

⑤ 否決指標(biāo)：

是反映各種可能發(fā)生的、對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)指標(biāo)，如重大安全、質(zhì)量和其他責(zé)任事故。

確定目標(biāo)程序 

①根據(jù)市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)價(jià)格和產(chǎn)品盈利水平確定目標(biāo)利潤(rùn)；

②以行業(yè)先進(jìn)的以及戰(zhàn)略規(guī)劃要求的權(quán)益利潤(rùn)率為基準(zhǔn)計(jì)算目標(biāo)利潤(rùn)；

③通過(guò)充分挖潛盡可能使①和②計(jì)算的目標(biāo)利潤(rùn)貼近；

④以企業(yè)歷年實(shí)際和外部同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估預(yù)算總目標(biāo)，評(píng)估其是否切實(shí)可行，并具有先進(jìn)性；

⑤ 確定股東可以接受的預(yù)算目標(biāo)。

第二章：全面預(yù)算編制之“法”

定期預(yù)算方法

指在編制預(yù)算時(shí)以不變的會(huì)計(jì)期間作為預(yù)算期間的一種編制預(yù)算的方法。

滾動(dòng)預(yù)算方法

是每經(jīng)過(guò)一個(gè)期間（季度、半年），便將這一期間的預(yù)算刪除，及時(shí)補(bǔ)充下一個(gè)期間的預(yù)算，以使預(yù)算周期始終保持一個(gè)固定期間的一種編制預(yù)算的方法。

滾動(dòng)預(yù)算

增量預(yù)算方法

是以基期水平為基礎(chǔ)，分析預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響

因素的變化，通過(guò)調(diào)整基期項(xiàng)目及數(shù)額，編制預(yù)算的方法。

零基預(yù)算方法

不考慮以往期間的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費(fèi)用預(yù)算。

固定預(yù)算方法

是指編制預(yù)算時(shí)，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常、可實(shí)現(xiàn)的某一固定的業(yè)務(wù)量水平作為唯一基礎(chǔ)來(lái)編制預(yù)算的方法。

彈性預(yù)算方法

彈性預(yù)算又稱變動(dòng)預(yù)算，是與固定預(yù)算對(duì)應(yīng)的，它是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見(jiàn)的各種業(yè)務(wù)量而編制不同水平的預(yù)算。

第三章：編制全面預(yù)算所需的前期數(shù)據(jù)及取得途徑

銷售收入預(yù)測(cè)方法

費(fèi)用主要預(yù)測(cè)方法

全面預(yù)算的起點(diǎn)：銷售預(yù)算

3.1.1  市場(chǎng)占有率法 

正常情況下的市場(chǎng)占有率要素

來(lái)年的市場(chǎng)容量（來(lái)自行業(yè)研究報(bào)告，主要客戶的預(yù)計(jì)合同量）

公司目前的市場(chǎng)占有率

市場(chǎng)容量*目前的市場(chǎng)占有率，得出明年的銷售預(yù)算底線

公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明年要達(dá)到的市場(chǎng)占有率

市場(chǎng)容量*明年預(yù)測(cè)市場(chǎng)占有率，得出明年的目標(biāo)銷售預(yù)算

3.1.2  IBM的WATERFALL預(yù)測(cè)法

3.1.3  銷售訂單預(yù)測(cè)法

3.1.3  銷售訂單預(yù)測(cè)法匯總表

3.1.4  客戶咨詢法

客戶咨詢法適用于客戶較為固定，有長(zhǎng)期合作關(guān)系的公司，由銷售人員咨詢其明年的訂單量，在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)

組織各部門提交部門費(fèi)用預(yù)算的2種方式

按會(huì)計(jì)科目表提供：

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，易理解

缺點(diǎn)：缺乏與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，難以判斷

基于業(yè)務(wù)提供：

優(yōu)點(diǎn)：易于分析

缺點(diǎn)：繁瑣

第四章：全面預(yù)算的全面管理

案例：安徒生童話（紅舞鞋）

預(yù)算責(zé)任主體的構(gòu)建原則 

干什么就管什么

責(zé)任可控

目標(biāo)一致　

區(qū)分不同層級(jí)考評(píng)原則 

公司高層管理者——做正確的事

戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施、管理狀況

中層管理者——把事做正確

工作目標(biāo)的完成

業(yè)務(wù)人員——正確的做事

計(jì)劃完成、責(zé)任履行。考評(píng)中關(guān)注過(guò)程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。

預(yù)算考核與績(jī)效管理

預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，提供業(yè)績(jī)指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。

預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期。

考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過(guò)差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績(jī)效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平，并力求被考核主體與公司的利益一致。

預(yù)算考核與績(jī)效管理

針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：

利潤(rùn)中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等

成本中心——成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等

投資中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率

預(yù)算分析 

預(yù)算分析的方法：差異分析、對(duì)比分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析、因素分析等

銷售預(yù)算控制  

產(chǎn)品成本預(yù)算控制 

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