產品研發及技術人員核心管理技能內訓

課程收益

根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗發現：研發內部往往是“技而優則仕”。
僅關注其技術能力，而忽略了管理能力：
很多剛剛走上管理崗位的人員角色不能轉換，過度關注技術細節；
認真幫助下屬可是他們并不買賬；
凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；
上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；
不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……
致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
通過該課程的學習，明確研發及技術人員人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等，幫助學員針對性了解產品研發及技術人員的特點；
并有效地提高對產品研發及技術人員的績效考核與相應管理；
有效輔導此類知識型員工并激發他們的潛能與創造性，懂得如何實施最有效的技術激勵方式；
掌握創新管理的有效實務方法，從而極大提升企業的技術工作價值。

課程特色

將自己6年來的項目管理工作中遇到的問題和解決方法，結合項目管理知識進行講授；
同時也將自己在實踐項目管理中積累的模板與學員分享，使學員在聽課的時候既能接受系統理論知識，又能獲得實踐工作中所需的方法工具。
通過多式展現，區別施教，最終形成一套以“實操、實練、實案”為特點的個性鮮明的課程特色。

課程內容

產品研發及技術人員核心管理技能訓練課程大綱：

（一）產品研發及技術人員的特點
1)研發及技術人員管理價值鏈分析
—企業價值鏈分析、研發在企業價值鏈中的位置
—研發管理體系的構成要素
—研發管理的分類（預研、技術開發、產品開發的不同）
—有哪些技術管理職位
2)研發及技術型管理者的角色與核心工作（作為技術管理者，并非不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
3)研發及技術人員與管理人員的特質
4)研發及技術人員的特點
5)技術人才的管理技能：案例研討

（二）產品研發及技術人員四大核心管理技能之一：計劃管理
1)個人目標和團隊目標的關系
2)如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
3)研發及技術部門和項目的目標如何分解到個人
4)如何幫助下屬制定工作目標
5)目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、PBC）
6)研發及技術工作計劃的PDCA循環
7)產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
8)研發流程與計劃的關系
9)研發項目計劃制定的流程
10)PERT、關鍵路徑和GANNT
11)產品開發計劃的四級計劃體系（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
12)產品計劃包的概念

（三）產品研發及技術人員四大核心管理技能之二：組織與分派工作
1)常見研發組織形式及優缺點
2)如何對研發工作進行分解
3)給研發及技術人員分派工作的原則
4)給研發及技術人員分派工作的步驟
5)給研發及技術人員分派工作中容易出現的問題
6)研發溝通管理的內容
7)溝通的目的與功能
8)有效溝通的障礙/約哈里窗
9)溝通的種類與方式
10)通過有效反饋激勵研發人員
11)研發執行力缺失的原因分析
12)研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
13)給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
14)目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
15)給研發及技術人員空間（責任病毒定律、猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理、關于對“犯錯誤”的原則）
16)執行力的四個系統與四個層次（控制與授權的關系，短長平衡的關系）
17)案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
18)案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
19)案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
20)案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
21)案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？

（四）產品研發及技術人員四大核心管理技能之三：領導與激勵
1)研發領導權威力的來源
2)研發領導如何發展個人魅力
3)如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4)討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5)如何激發研發團隊成員的愿景
6)研發團隊規則和工作流程的建立
7)如何理解研發團隊規則和工作流程的標準化、規范化和彈性化、柔性
8)研發領導如何授權
9)研發領導如何輔導下屬和培養接班人
10)向更高層領導匯報研發工作的方式與工具
11)研發高層領導項目信息需求和匯報模板
12)研發高層領導月度信息需求和匯報模板
13)研發高層領導年度信息需求和匯報模板
14)為什么研發管理者與領導溝通容易出問題
15)與高層領導溝通的要點和注意事項（其他朋友們的教訓總結）
16)匯報會上領導常問的問題
17)研發及技術人員的考核與激勵（專題講解）
18)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
—靜態與動態考核法；定性與定量考核法；
—有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系；
—關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業界案例、練習
—平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業界案例
—個人業務承諾法（PBC法）：模板、業界案例、練習
—考核流程與360度考核法：業界案例比較分析
—個人績效考核法與團隊績效考核法
—各層次技術人員考核要求及關鍵內容
—績差人員以及績優人員的績效評價面談方法
—國內外優秀標桿企業案例與模板研討
19)研發技術型人才的培育與任職資格管理
—研發技術型人才的素質模型與特點
—培育部屬（輔導的7步結構、研發技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養研發技術型新手、如何培養研發技術型骨干與高端人才）
—任職資格管理（雙階梯職業通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發展）
—基于任職資格的研發技術型人員的培訓實習體系
—專業技術人才和專業技術管理人才（系統工程師、QA、項目經理等）的正式培養機制——資源池
20)研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
—研發技術型人才的需要
—案例研討：研發技術型人才受什么因素激勵？
—案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？
—案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
—管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞儆猴、痛罵等）
—案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
—案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？
—案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
—案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
—研發技術型人員的物質型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
—資力能力及報酬的關系、業界案例
—技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
21)演練與討論

（五）產品研發及技術人員四大核心管理技能之四：控制與糾偏
1)研發及技術工作為什么難以控制
2)研發及技術工作的問題管理與風險管理
3)研發及技術工作追蹤的步驟
4)研發及技術工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5)研發及技術工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6)研發及技術工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7)研發及技術工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8)研發及技術工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9)研發及技術工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10)研發及技術工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發及技術工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12)研發及技術工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13)研發及技術部門中的“因人而異”的管理方法
—白金法則
—如何管理你團隊性格特征不同的下屬
—案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？
—尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法
—如何揉合技術型團隊？
—案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
14)研發財經與成本管理的最佳實踐
15)研發費用和成本的控制要點
16)貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點
17)研發費用管理的全流程
18)設計成本的管理方法——目標成本法及應用
19)產品生命周期成本的定義與溝通要素
20)如何控制產品生命周期成本
21)如何從財務和投資角度控制研發多項目資源
22)關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾）
23)關于研發執行力

（六）產品研發與技術人員的創新管理系統
1）創造鼓勵創新的氛圍：優秀公司的八大創新管理文化
2）如何建立容忍失敗的機制
3）如何建立面向市場的創新型組織：矩陣制與強項目制的運作
4）如何運用PACE方法論與IPD流程方法論，以改善研發周期，提升研發管理水平
5）如何培養高端的創新人員：崗位輪換、交叉鍛煉、創新思維培養、技術廣度與技術深度的培養
6）如何對研發與技術人員進行創造性思維的培養

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