BLM領先的戰略——創新焦點

創新焦點是指，如果缺少有效的機制來積極探索、驗證和緊跟市場脈動，就沒有可能實現自己的戰略意圖或者持續的優勢。因此，業務領先模型要求持續的業務創新。

我們可以從三個角度去思考：第一種方式，未來業務組合，你的產品和服務要隨著價值區的轉移不斷地發生改變；第二種方式，模式創新，你的產品跟服務本身沒有那么大的變化，但是你的商業模式有所不同；第三種方式，資源利用，是指可以創新地利用現有的資源，創造更大價值。

1、創新焦點的角度一：未來業務組合

（1）創新焦點：三個成長的地平線（未來業務組合）

業務領先模型認為理想的業務應當是三類業務的組合，第一類叫做核心業務，也就是今天正在給我們貢獻營收，貢獻現金流的業務；第二類叫做成長業務，也就是在未來3-5年里邊，每年可能都會有非常快的成長，在3年以后可能就會貢獻我們業務份額的30~40%。第三類叫做新興機會，就是我們現在還吃不準，但是大家都在嘗試，我們可能也要去嘗試。用俗話來說，就好像是吃著碗里的，煮著鍋里的，還要種著地里的，這就形成了三個成長的地平線。

（2）把“根據地”做強

“根據地”是企業增長的出發點，是競爭對手“打不死的業務”

站穩“根據地”再選多元化路線

（3）如何確定增長方向

簡單地說，就是核心業務逐步向外擴張。

當企業活下去不是問題的時候，就要開始對根據地進行梳理，把核心業務做大做強，力求成為行業翹楚或者成為細分市場的領頭羊。然后，可以根據關聯程度尋找相鄰市場，并把這些新的業務與主業進行非常精巧的匹配。這時，企業需要更新整個業務系統，并對其進行重新評估，確保整個業務體系形成相互促進、相互延展、相互強化的局面，并使他們保持良性的運行。

2、創新焦點的角度二：模式創新

任何一個企業，習以為常的盈利模式，在很大程度上，都是由過去來決定的。

因為在過去的某個時間點，當時我們的想法，當時的市場條件，當時我們的資源條件決定了我們選擇那樣一個模式，而10年、20年之后，原來這個模式能掙錢的前提條件，要么發生了改變，要么根本就不存在了，這個時候如果不做模式上的創新，就無法保證自己可以繼續盈利。

領先的戰略——創新焦點（二）

1、運營思維

（1）什么是運營

運營1.0

傳統企業智能：生產（研發）銷售服務

生產（研發）→銷售→運營（深度服務）服務（基礎服務）

運營2.0

生產（研發）運營

運營3.0

運營：明晰產品所處的生命周期階段，洞察用戶需求，通過整合有效資源，連接有效目標客戶，實現階段性業務目標，從而實現最終的商業價值。

運營都是從人性開始的，運營思維驅動企業業務發展的戰略！

2、創新焦點的角度三：資源利用

7-11是資源發揮到極致的案例。7-11是全球傳統零售行業的標桿，7-11在日本、臺灣、韓國的駐場，每個員工個人利潤貢獻達到3萬多美金。臺灣的7-11基本都在社區旁邊，吃晚飯的時候在那兒就看到一些小孩子放學回來，因為家里沒人，他們就在7-11做功課，等著大人回來。吃完晚飯以后，幾個鄰居跑到這兒泡杯茶，聊聊天，東西也不貴。同時7-11里邊還有儲物箱，寄來的快遞就可以放到儲物箱里，回來以后一摁密碼，拿走就好。同時還放了一個智能終端，像在臺灣買高鐵票、公交卡、各種參觀券，交各種雜費，甚至找工作，一百多種服務全都在里面。它從一個超市變成了社區便利中心。

持續創新對于任何一家成熟企業而言，都是不容易的。

因為創新代表著對過去成功模式的顛覆，而且是自我顛覆。

馬化騰就認為：互聯網產品的定義完全是由用戶投票決定的。

所以在一開始，不去定義它是黑還是白，而是有一個灰度的周期。在這個灰度的周期里，讓用戶的口碑決定它是生還是死，是黑還是白。

容忍失敗，允許適度的浪費，鼓勵內部競爭和試錯。

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