人才戰略：人才戰略規劃及落地實施之道

課程收益

 從人才戰略頂層設計到工具落地，完整打造一條企業人才戰略的實操之路。

提高企業中高層管理者對人才戰略實施的聯動、以強大的人才戰略支撐業務創新及戰略落地。

打造戰略級人才的識別、供給、培養全程邏輯，建設企業內部關鍵人才戰略基地。

系統掌握“TTSC人才戰略規劃、人才供應鏈、人才梯隊、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能

課程特色

課程內容

 第一單元、頂層思考——從“起點模型”思考人才戰略整體邏輯

技能卡片、業務與人才的雙維度

起點模型、“招培借留”的基本邏輯

案例場景：三個人才問題與現實性

提示：戰略導向下的組織考核思路（結合案例）

組織賦能的四個維度與操作邏輯

上述案例的主要關注點（六項）

小結：一句話闡明人才戰略

第二單元、規劃布局——從業務戰略到人才戰略的規劃策略

組織案例：X企業的關鍵人才戰略

關鍵價值鏈：人才戰略管理的基本過程（TTSC）

工具圖：人才戰略診斷工具圖

樣例A：X企業市場轉型下人才戰略的基本思考

參考案例B：X企業設計條線總經理的思考

2.1、數量：對“招培借留”的操控性思考（人才供應鏈）

簡單了解：從價值鏈、供應鏈到人才供應鏈

人才結構的“動態失衡”

養人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）

4B模型：人才供應鏈建設（供給）的四維渠道

Modle1、對人才供應鏈四大工具的效果分析

2.2、質量：對“組織賦能”的操控性思考

Model2、我們如何為組織賦能？

案例：組織賦能的四個方向

問題、平衡人數的結構性失衡、做強組織能力

 

第三單元、因時而異——不同階段人才戰略的差異化打法

某快速發展企業案例：未能匹配的人才戰略

圖景：人才的“十字路口”

研討：人才戰略的六種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應用）

人才戰略的六種階段性操盤建議1（初創企業）

工具：人才戰略的六種階段性操盤建議2（快速發展企業-技術驅動型）

工具：人才戰略的六種階段性操盤建議3（快速發展企業-規模驅動型）

人才戰略的六種階段性操盤建議4（穩健型企業）

人才戰略的六種階段性操盤建議5（蓄勢型企業）

人才戰略的六種階段性操盤建議6（收縮型企業）

工具：人才戰略的六種階段性操盤建議（因地制宜、靈活應用）

 

第四單元、動態人才管理——緊貼業務，打造人才戰略的動態管理系統

圖表：人才在組織中的四個關鍵角色

理解：“動態人才管理”

動態人才管理策略1、動態人才供應鏈建設

案例：2個月、200人的缺口，如何動態多元化處理？

建議：2個月、200人的缺口，如何動態多元化處理？

延伸：即便是單純考慮引進策略，也需要靈活思維

動態人才管理策略2、動態人才交流策略

案例：你情我不愿，如何開展人才交流？

參考：業務單元的基本類型與人才動態

常見的人才調動方式

圖表：內部人才交流的推動機制

動態人才交流的兩個方向、六種類型

動態人才管理策略3、動態人才發展策略

人才發展的“四個一批”

圖表：四個一批——動態人才發展的四個方向

工具：“師帶徒”的激勵系統設計

工具——提高績效期望值的方法：廣深高速

案例：三個典型企業“溢出性人力資源”案例

工具：溢出性人力資源”操作的五大方式

動態人才管理策略4、動態人才池（梯隊）建設

圖表：動態人才梯隊管理的基本思路

梯隊建設的價值鏈：人才梯隊建設的“養豬論”

后備的評價框架：過去、現在與將來

動態人才管理策略5、動態人才培養策略

案例——極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

極端加速法的后段思考：學中干、干中學

 

第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧

思考案例：內外平衡（某企業負責人遇到的問題）

常見激勵思路：總報酬模型（物質+精神）

員工回報——大部分管理者的誤區：總報酬模型

有什么樣的機制能讓員工在公司更長期發展：人才綁定+四維通道

四維通道：使人才發展的高速公路不再堵車

大平臺小前端：面向未來的組織新發展思考

放眼未來：人才綁定：從機制角度鎖定關鍵人才

 

反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析

收尾案例：關鍵人才人才激活與保留

圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）

作戰策略：協同作戰 

總結：人才戰略關鍵技能羅盤2.0（由外到內的全盤思考）

 

 

版本二、《人才戰略：關鍵人才管理、激勵與留用策略》

◆ 版本說明：

此版本專門針對于企業業務線管理者、企業高管團隊，相當于升級版的“非人”課程，從戰略級的角度，全面闡明對企業內關鍵人才的界定、引進、培養、激活、留用一攬子策略，弱化純專業的規劃，強化業務管理者的用人才略，打通人才管理價值鏈；

從業務管理者角度思考，探討業務管理者作為“首席人才管”的一攬子策略，規避人才管理中的十二大典型風險，從老板、高管角度打造組織人才管理一攬子策略。

 

課程對象（聚焦業務管理者）：

企業管理團隊成員、中高層管理人員、關鍵業務管理者

 

課程時間：

2天（6小時/天），根據實際情況靈活調整

 

第一單元、界定——關鍵人才的界定與人才戰略思考

從《出塞》看關鍵人才的作用

問題：我們公司的關鍵人才是哪些？

所有對人的管理，必須基于一種戰略性的思考

提示：戰略導向下的組織考核思路（結合案例）

反求諸己：中國企業人才戰略十二大典型問題 

 

第二單元、引進——關鍵人才引進的本質、來源與選拔

2.1、管理思考：人才引進的四個本質問題

某企業關鍵人才引進三大主要渠道、業務視角理解人才引進行為的四個本質問題

案例：合作方轉移（功能性轉移、勞務外包）與借用（出）人才

問題、平衡人數的結構性失衡、做強組織能力

養人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）、從業務視角來看，招聘即營銷

2.2、來源——關鍵人才來源的渠道

選擇題：關于人才補充的觀點，哪一個你覺得是正確的

九大常規人才引進渠道、影響鄉黨招聘的四大短板

內部人才引進常見渠道及風險關注

從管理角度看中高端人才引進的需求與對策

對案例中高端人才來源的建議（哪些是BOSS應關注的重點？）

2.3、選拔——關鍵人才的甄選與畫像

選擇題：關于人才選拔的觀點，哪一個你覺得是正確的

整體來說：人才價值關注的“四個方向”

甄選場景下的思考：兩個方向、六個維度

現場模擬——從“制式化”到“個性化+場景化”

 

第三單元、培養——關鍵人才培養及梯隊建設

他山之石：兩個標桿企業案例（1200工程、外引與內建之惑）

整體邏輯：人才梯隊建設的“養豬論”

4.1、人才梯隊建設之入庫：比例、標準

選擇題：甄選后備人才的時候，有哪一個觀點是正確的

案例：X企業人才評價操盤：過去、現在與將來（排序與發展）

4.2、人才梯隊建設之：在庫培養

工具：管理者成長的“五個看”（可按此思路設計培養方式）

工具——員工能力提升的鐵三角(全員）

反求諸己：思考本企業/團隊的員工賦能系統

靈魂拷問：如何讓人“極端成長”？（極端加速法）

4.3、出庫及任用：三堂會審、五大陷阱

風險--人才梯隊建設的五大陷阱（管理者的介入很重要）

 

第四單元、激勵與留用：關鍵人才激勵與留用策略

思考案例：內外平衡（某企業負責人遇到的問題）

立足現在打造員工的滿意度，放眼未來綁定組織的忠誠度

放眼未來：打造組織的人才綁定機制

工具：人才綁定：從機制角度鎖定關鍵人才

四維通道：使人才發展的高速公路不再堵車

大平臺小前端：面向未來的組織新發展思考

 

反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析

收尾案例：關鍵人才人才激活與保留

圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）

作戰策略：協同作戰 

總結：人才戰略關鍵技能羅盤2.0（由外到內的全盤思考）

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